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杭商傳媒|呂建明:最重要的事,只有一件
2020-05-13 13:58:04

杭商傳媒記者李  潔/文   通訊員高  宇/攝

編輯/任小青


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通策控股集團董事局主席呂建明


       暮春的下午,一場細雨之后,杭州的氣溫降到了15度。風迎面吹來,柳絮撩撥在湖面上,勾起不深不淺的漣漪,氣氛平和而靜謐。采訪約在了問溪山莊,它隱在九溪茶園的幽深處,是通策商學院的所在地。

      平靜的園子里,裹挾著通策的簡明和高效。穿過柳煙花霧的草坪,沿著石子路走到盡頭,呂建明正在湖邊和同事溝通工作。不時有員工從臨湖的教室走出來,拿著文件或是電話,候在呂建明的周圍,見縫插針地匯報。整個下午,呂建明的時間被精準分割,密集安排在問溪山莊。視頻拍攝,雜志采訪,對接項目,以及為當天舉行的項目推進會和通策商學院課程做總結。

       “在辦公桌前面一天坐不到半小時,全部都在溝通。”連軸轉地飛行、演講、開會,呂建明對此習以為常。在他背后的通策醫療,是中國第一家以醫療服務為主營業務的主板上市公司,是中國最大的口腔醫療連鎖機構之一。作為中國醫藥具有競爭力上市公司50強企業,公司連續多年入選“福布斯中國最具潛力中小企業100強”。

       他是通策控股集團董事局主席、通策醫療董事長,更形象的身份,他說,“可以理解為設計師。”在這個“崗位”上,他目標明確,行動果斷。“要實實在在地解決問題,只有解決問題才能有價值。”





Never Waste A Good Crisis



       

       “確信自己的價值,才能在痛苦中安坐。”2月3日,呂建明在朋友圈里寫道,他同時寫下的還有另一句話:“Never Waste A Good Crisis”。前一句來自叔本華,后一句來自丘吉爾。

       疫情之下,波動不可避免。這沒有讓呂建明亂了陣腳,并視之為一種機遇。

       3月,醫院在停頓一個多月后復工,呂建明特地趕到杭州口腔醫院平海路院區轉了轉。一樓敞亮的大廳里,就診患者佩戴著口罩,間隔一米有序排隊。進入院區前,工作人員逐一對他們進行體溫檢測、手部消毒,并驗證綠碼及身份證。就診患者在填寫“疫情期間入院人員承諾書”后,才能移步至前臺掛號。候診室內一切井然有序。

       那天是久違的好天氣,他從杭口24樓窗臺望出去,層層疊疊的樓宇保持著沉靜的秩序感,老城區的繁華和市井交織在一起,金色的陽光灑下來,為杭城籠罩上溫柔的暖色。

       疫情發生后,通策醫療做出了一系列防疫部署。全面消毒防護,創造安心就診環境,消毒環節環環相扣,嚴守標準,線上“全程預約服務”,患者通過浙江在線掛號平臺或支付寶掛號平臺,可以進行分時段提前預約。近日,杭州口腔醫院多個院區全體員工進行核酸、血清抗體檢測,覆蓋到醫生、護士、行政、保安、保潔、食堂、醫廢處理所有員工。細致入微的防疫措施贏得患者信任,據統計,3月以來,通策旗下院區門診量較去年同期增長顯著。

       在此前被迫休假的這段時間,呂建明比以前更忙碌。涌入的信息、微信的會議、連番的討論,通策團隊時刻保持著高效運轉,以應對突如其來的變化。一天工作下來,總是不經意就天亮了。

       呂建明一直在思考。趁著疫情的空檔,他“征用”通策旗下的紫萱度假村,閉關了兩個月。也不是真正意義上的閉關。他把全國各個院區的高管請過來,每天召開十人以下的封閉小會,為未來的工作做梳理。他有時想,多年以后,當他離開今天的崗位,也許會想起這段日子里的思想迸發和交鋒碰撞,說不定要感謝無影無蹤,到處肆虐的新冠病毒。

       在未來計劃里,通策醫療口腔板塊的營收要達到100億,同時兼顧婦科、腫瘤科、眼科,以及其他新項目計劃的推進。“我們在去年下半年就決定了要全面學習豐田TPS管理,重構以客戶為中心的組織與流程,把2020年定為深化管理之年。現在,危機變成了另外一雙雖然可怖但是有力的推手。”

       疫情期間,呂建明寫了《致全體員工的一封信》,他在信中寫道,這個危機給了我們一個暫停、復盤、重啟的機會,清除掉被短期業績驅使的不符合我們長期目標的垃圾緩存,重新思考我們這樣的以大型口腔專科醫院為主的醫療集團的核心能力、使命、價值到底是什么。

       “通策醫療的使命價值,究竟是什么?”在疫情趨于穩定,醫院恢復工作一段時間后,杭商傳媒記者把問題拋給了呂建明。

       “實際上是提高。提高人們的生活質量,生命質量。更深地講,是一種文明的使命。”口腔醫療是一個切入口,他要創造的,是一種生活品質的提升。

       他談到自己的口腔健康管理。“沒想到自己的口腔這么復雜。”收購杭口以前,他對口腔健康認識不深,經營企業的過程也是學習的過程。現在,呂建明每個季度都在杭口做檢查,牙周狀態、咬合關系、磨牙情況等等,一套檢查下來,他要接受不同科室,7位醫生的診斷。在杭口,這種分類管理、精準服務的模式被稱為CM團隊接診。“90%的中國人口腔環境非常差,忽視口腔健康其實是一個蒙昧的狀態。一口黑牙,從某種意義上跟隨地吐痰一樣,是不好的習慣。”

       他正扭轉改變現狀,給公司定了基調——通策醫療絕不是跑到牙科行業來賺取本來就存在的商業剩余的。呂建明把牙科醫生比作“手工藝人”,手工藝人的精細工藝難以標準化、流程化、規模化,無法成為生產環節。通策就是要解決規模化服務的問題,通過組織創新、技術創新、商業模式創新,用通策模式改變生活。




“就是害怕落后”



     

       換上T恤和雙肩包,去年,54歲的呂建明重新走進校園,讀了沃頓商學院。他因此需要在杭州、北京和費城之間飛行,一次課常常持續5天,每天6個小時。外籍老師的前沿思維,劃出一條條創意曲線,在呂建明腦海中產生碰撞。關于重返校園的目的,他解釋,“用兩年時間把管理理論梳理一遍。”

       學習對呂建明來說是一種常態。他各地的住所,杭州、海南、香港、北京……書柜里總是填充滿各種書籍。有次朋友問他,為什么有這么多書。他回答,我有一個多年難愈的毛病,每當我心里有一個疑惑時,我就要瘋狂地搜索這個領域的書,一次買幾十本,然后一小時一本翻過去。最近疑惑比較多,他一個月內買了400多本書。在過去一年中,關于管理學的書,他就買了2300多本。

       呂建明執著的學習狀態也在通策員工那里得到印證。一位跟隨呂建明多年的員工告訴杭商傳媒記者,“老板自己看書,也鼓勵大家學習。員工在工作中遇到問題,他都會把相關的書籍推薦給你。”他總是把專業的問題想得很透,民營醫院發展的趨勢、數字化對醫療的變革、醫院管理的先進模式,都有深度思考,所以醫療行業專家們會覺得呂建明就是學醫療出身的。

       構建通策醫療龐大的運營體系,呂建明當然知道,光他一個人讀書沒有用。在醫療行業亟需變革的當下,他覺得,最有價值的不是改變模式本身,而是培養模式背后精于創新的人。

       打造真正的“學習型組織”是成立通策商學院的初衷。在問溪山莊,常常聚集著通策的中高層管理者,他們來自不同部門,彼此配合,推動著通策醫療的快速發展。高效的交流顯得尤為重要。以MBA式的案例分析,取代自上而下的行政化集中管理,公司領導力建設、后備干部培訓、新建醫院的運營團隊培訓,都在這里展開。

       在管理團隊之外,儲備醫生是通策保持生命力的另一個要素。“對于人才,不要在乎來來去去,來去都是好事情。來會帶來新鮮的空氣、新鮮的血液,去會帶走我們的理念。就像孵化器一樣,把我們的醫生一一孵化出來,不斷賦能。”

       為此通策醫療做了不少事情。2015年,通策集團與中國科學院大學聯合創辦中國科學院大學存濟醫院,并設立中國科學院大學存濟醫學中心。2016年,通策集團與杭州醫學院簽訂戰略合作協議,雙方開展合作辦學,聯合創辦婦幼、口腔醫學相關二級分院,并在產學研等方面開展深度合作。之后成立的通策牙學院,以非盈利教育培訓組織的形式,培養臨床方向的口腔領域人才,每周開展病例評估、分析,在各院區之間、醫生之間強化案例交流。

       眼下,深耕浙江大本營,通策醫療正在大力推動優質口腔醫療機構和醫生“雙下沉”到基層,規劃目標為三到五年在浙江省內建設100家分院。中文系出身的呂建明頗有浪漫色彩,將這一計劃命名為“蒲公英計劃”,寓意像蒲公英一樣易于生長,期待撒豆成兵、摧城拔寨。

       持續奔跑的動力,源于呂建明“害怕落后”的本質。他曾在5年前的中國(杭州)天使投資大會提到,“看著那么多年輕人在成長,而且發展得非常好,這種英雄故事對我們的沖擊很大。事實上就害怕落后。”或許,這也是當年促使他收購ST中燕,從房地產轉戰大健康產業的動因。終身成長是激蕩的大時代賦予他的底色。


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通策控股集團董事局主席呂建明




真的方法,真的問題



      

       3月的一個下午,呂建明從紫萱度假村出發,一路沿著浴鵠灣、花港公園,從蘇堤跑到西泠橋,由印社北坡上山,登乾隆領要閣,穿過綠云徑,從西湖天下景至白堤。等他從斷橋折返紫萱倚嵐閣,天色已經黑了。十余公里,一身透汗。

      他熱衷于運動。在海拔6000米的高原徒步。劃皮劃艇,從新安江一路到杭州。去年9月到大理出差,他沿著洱海,一口氣跑了15公里。山河湖海,沿途都是遼闊的風景,沉浸其中,思考、放空,等待靈感突降,這是呂建明追逐自由的方式。

       漫漫創業路,一路跑到這里,他需要恰當的孤獨。

       如今通策醫療的長跑進入第14年,之前的故事早已廣為人知。2006年,通策集團拍得杭州口腔醫院100%的股權。“ST中燕”實施資產重組,杭州口腔醫院100%股權被注入上市公司,公司的主營業務變更為從事口腔醫療行業的經營和投資。

       當時曾有記者問呂建明,如何看待金錢。他毫不掩飾內心對于財富的追求,稱自己想成為資本家。如今,通策醫療在《2019胡潤中國500強民營企業》中排行220位,截至4月30日的市值為393.59億元。再提及這個問題,他說,我作為資本家很自豪。

       是的,在商業社會中,金錢是一種資源、一種力量、一種權力,它或許不能代表一切,卻實實在在地改變了很多東西。生產模式、消費對象,乃至行業本身。“所以才不遺余力地追求。”

       呂建明所說的,事實上是一種比金錢更高的追求,數字已經沒這么重要。

       采訪中,他時常表現出對現狀的不滿足。問到工作中最開心的事,最大的成就感時,他總是做出,成績不過如此,做得遠遠不夠好的自我評價。“總覺得太追求完美,總覺得自己離目標越走越遠。”

       目前,國內口腔疾病患者數量超6億,接受過治療的僅0.32億人。世界衛生組織(WHO)對牙醫:人口比例的建議值為1:5000,這一比例針對發達國家上升到1:2000。目前中國牙醫人口比例不到1:8000。這之間的數字差,像一記警鐘,時刻讓呂建明警醒。

       “如果只是做簡單的連鎖醫院,這不太有價值。我們要讓老百姓受惠,提供質量更高,價格更低的服務。讓口腔醫療從手工業向產業化轉變。”他知道這場跋涉很難、很慢、很寂寞,需要更強大的本質力量支撐。

       通策應對的方法是,簡單、合作、平臺、信仰。無論是醫院管理還是人際關系,都應該有把復雜問題簡單化的能力。通策需要一個緊密合作的明星團隊,通策做醫生的平臺,所有人都是平臺的一部分。

       “越走越遠”的緊迫感,促使呂建明持續創新。對標美國最大的醫院上市公司——HCA,發展總院+分院模式;對標美國紐約長老會,與國內外知名院校和醫學院合作;對標梅奧診所,采用以患者為中心團隊接診模式。

      以此為基礎的社會辦醫模式得到廣泛認可。2018年,袁家軍省長在健康浙江領導小組第一次會議上表示,要在全省社會辦醫上突破,大力推廣通策醫療社會辦醫模式。成岳沖副省長批示,“通策模式對于現有非政府舉辦醫院如何實現轉型發展、政府如何創新制度供給,具有重要的鏡鑒價值。要求梳理研究、勾勒新型社會辦醫路子。”浙江省衛生健康委員會發布《浙江省社會辦醫療機構發展情況(2017年)》白皮書,將通策醫療辦醫模式列為浙江社會辦醫模式典型案例。

       還有商業模式的突破。誠品書店的商業模式帶給通策醫療新的靈感——用大數據做診斷,把優質的力量放在大數據上。通策醫療布局多年,探索著實體世界和數字世界的交匯點。

       公司細分醫療行業,在每一個專科垂直領域都發展醫療+互聯網的模式,打造技術先進的醫療云平臺,構建TMT生態圈。通策醫療還提出融合Technology、Engineering、Art、Medical Science的TEAM理論,用藝術與科技賦能,將醫院打造成溫情而具有美感的空間。

       成績斐然,呂建明對通策醫療最終的期待又是什么?他回答,深刻改變醫療行業架構。不僅僅是口腔醫療,而是整個健康產業。

       要實現這份期待,他知道急不來。在通策內部的一次課堂上,呂建明為員工們打氣。“真正解決問題,這對所有的人,都是一個最高的期待。它起碼有四個含義:真的愿意、真的方法、真的問題、真的解決,哪怕只解決一點點。”

       在商業世界里,這也許是一種不合時宜的冷靜,卻也表現出不同尋常的力量。他曾向通策高管們推薦過一本書,名為《最重要的事,只有一件》。書中寫到,當面對無盡的瑣事時,只有堅守目標,找到當下應該去做的那一件最重要的事,才能一步步實現夢想。



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